Trí tuệ cảm xúc của người quản lý thể hiện ở những việc nhỏ hằng ngày: biết tâm trạng của mình đang lan sang cả nhóm, nhận ra một nhân viên đang khác thường, nói chuyện khó mà không làm người ta mất mặt. Nghiên cứu về lây lan cảm xúc cho thấy tâm trạng của trưởng nhóm ảnh hưởng đến tâm trạng và cách phối hợp của cả nhóm. Không cần là người hướng ngoại hay giỏi nói; cần để ý và điều chỉnh đúng lúc.
Trí tuệ cảm xúc ở vị trí quản lý khác gì người thường
Trí tuệ cảm xúc, nói ngắn gọn, là khả năng nhận ra, hiểu và điều tiết cảm xúc của mình và của người khác; khái niệm này có nhiều mô hình và tranh luận riêng về cách đo. Bài này không bàn lại định nghĩa, mà bàn một điều cụ thể: vì sao ở vị trí quản lý, những khả năng ấy có sức nặng hơn hẳn.
Lý do đơn giản: người quản lý có quyền. Nhân viên để ý sắc mặt sếp nhiều hơn sếp để ý sắc mặt nhân viên. Một cái cau mày của sếp trong cuộc họp có thể làm cả phòng đoán già đoán non suốt buổi chiều. Một lời khen của sếp được nhớ lâu hơn lời khen của đồng nghiệp. Cảm xúc của người quản lý không phải chuyện riêng của họ; nó là một phần môi trường làm việc của người khác.
Tâm trạng của sếp lan sang cả nhóm
Sigal Barsade (Đại học Yale, sau là Wharton) làm một thí nghiệm nổi tiếng, đăng năm 2002 trên Administrative Science Quarterly. Các nhóm sinh viên đóng vai quản lý thảo luận phân bổ tiền thưởng. Trong mỗi nhóm có một diễn viên được huấn luyện trước, thể hiện tâm trạng vui vẻ hoặc khó chịu, năng lượng cao hoặc thấp. Tâm trạng của diễn viên lan sang những người khác, và nhóm có diễn viên vui vẻ hợp tác tốt hơn, ít xung đột hơn. Barsade gọi đó là "hiệu ứng gợn sóng".
Thomas Sy, Stéphane Côté và Richard Saavedra (2005, Journal of Applied Psychology) đi thêm một bước: họ tạo tâm trạng tích cực hoặc tiêu cực cho người trưởng nhóm trước khi nhóm làm một nhiệm vụ chung. Tâm trạng của trưởng nhóm lan sang các thành viên, và ảnh hưởng đến cách cả nhóm phối hợp.
Đây là các thí nghiệm trong phòng lab, với nhóm tạm thời, không phải công ty thật. Nhưng chúng khớp với trải nghiệm của rất nhiều người đi làm: ngày sếp vào phòng với nét mặt nặng nề là ngày cả phòng nói nhỏ.
Google tìm gì khi đi tìm người quản lý giỏi
Năm 2008, Google bắt đầu một dự án nội bộ tên là Project Oxygen, phân tích dữ liệu đánh giá của nhân viên để xem những người quản lý được đánh giá cao làm gì khác. Danh sách hành vi mà công ty công bố sau đó có những mục như: là một người hướng dẫn tốt, trao quyền cho nhóm và không quản lý vụn vặt, quan tâm đến thành công và đời sống của nhân viên, lắng nghe và chia sẻ thông tin.
Đáng chú ý là chuyên môn kỹ thuật, thứ người ta thường nghĩ là quan trọng nhất ở một công ty công nghệ, không đứng đầu danh sách. Phần lớn những gì nhân viên đánh giá cao liên quan đến cách sếp đối xử với họ. Đây là phân tích nội bộ của một công ty, không phải nghiên cứu được bình duyệt, nên chỉ nên xem như một gợi ý thực tế.
(Một dự án khác của Google, Project Aristotle, về điều làm nên nhóm hiệu quả, nổi tiếng với khái niệm an toàn tâm lý; đó là một chủ đề rộng về lãnh đạo đội nhóm, ở đây chỉ nhắc tên.)
Việc nhỏ làm cả nhóm dễ thở
| Tình huống | Cách làm cả nhóm căng | Cách làm cả nhóm dễ thở |
|---|---|---|
| Sếp đang có ngày tệ | Mặt lạnh, cả phòng tự đoán mình có lỗi | "Sáng nay anh có chuyện riêng, hơi mệt, không liên quan đến mọi người." |
| Dự án gặp sự cố | Tìm ngay người để trách trong nhóm chung | Hỏi chuyện gì xảy ra, cùng sửa, rút kinh nghiệm riêng sau |
| Nhân viên khác thường mấy ngày | Chỉ để ý năng suất giảm | Hỏi riêng một câu: "Dạo này em ổn không?" |
| Nhân viên làm tốt | Coi là đương nhiên | Khen cụ thể, đúng lúc |
| Thông báo tin xấu (cắt thưởng, đổi kế hoạch) | Gửi tin nhắn vào nhóm lúc tối muộn | Nói trực tiếp, giải thích lý do, để thời gian hỏi |
Gọi tên tâm trạng của mình
Người quản lý không cần lúc nào cũng vui vẻ. Nhưng một câu ngắn giải thích tâm trạng của mình giúp nhân viên khỏi tự suy diễn. Nhân viên thường không sợ sếp mệt; họ sợ không biết vì sao sếp mệt.
Để ý những người im lặng
Trong mỗi nhóm có người hay nói và người ít nói. Người quản lý có trí tuệ cảm xúc tốt thường để ý cả người không lên tiếng: ai im hơn mọi khi, ai không còn đùa trong giờ ăn trưa, ai bắt đầu xin về sớm.
Tách chuyện công việc khỏi chuyện con người
"Báo cáo này cần sửa lại phần số liệu" khác hẳn "em làm ăn kiểu gì vậy". Câu đầu nói về việc; câu sau tấn công người.
Giữ bình tĩnh trong khủng hoảng
Khi có sự cố, nhóm nhìn sếp để biết mức độ nghiêm trọng. Sếp hoảng thì cả nhóm hoảng. Đây không phải giả vờ không sao, mà là cho nhóm thấy có người đang nắm tình hình.
Mặt ngược lại: khi sếp là nguồn căng thẳng
Nhà nghiên cứu Bennett Tepper, từ năm 2000, nghiên cứu cái ông gọi là giám sát lạm dụng (abusive supervision): sếp thường xuyên chê bai, chế giễu, quát mắng, im lặng trừng phạt nhân viên, không tính bạo lực thân thể. Các nghiên cứu theo hướng này nhất quán thấy kiểu quản lý đó đi kèm căng thẳng, kiệt sức, ý định nghỉ việc ở nhân viên, và cả ảnh hưởng lan về gia đình họ.
Người quản lý nào cũng có lúc lỡ lời. Điều khác biệt là có nhận ra và sửa không: một lời xin lỗi với nhân viên sau khi lỡ to tiếng không làm mất uy, mà cho cả nhóm thấy sếp cũng sống theo chuẩn mình đặt ra.
Trí tuệ cảm xúc không phải là chiều lòng mọi người
Có một hiểu lầm: sếp giỏi cảm xúc là sếp dễ dãi, không bao giờ làm ai buồn. Thực tế ngược lại. Người quản lý có trí tuệ cảm xúc tốt vẫn phải đưa ra quyết định khó, vẫn phải nói "không", vẫn phải cho người nghỉ việc. Điểm khác là họ làm việc đó một cách tôn trọng: nói rõ lý do, chọn nơi riêng tư, cho người nghe thời gian phản ứng, không biến chuyện công việc thành chuyện hạ thấp con người.
Và người quản lý cũng là người. Họ chịu áp lực từ cấp trên, từ khách hàng, từ chính đội của mình. Chăm sóc cảm xúc của bản thân, có người để tâm sự ngoài công việc, biết khi nào cần nghỉ, là một phần của việc giữ cho cả nhóm dễ thở.
Câu hỏi thường gặp
Trí tuệ cảm xúc quan trọng với người quản lý thế nào?
Vì người quản lý có quyền, cảm xúc của họ trở thành một phần môi trường làm việc của cả nhóm. Nghiên cứu về lây lan cảm xúc cho thấy tâm trạng của trưởng nhóm ảnh hưởng đến tâm trạng và cách phối hợp của các thành viên.
Hiệu ứng gợn sóng của Barsade là gì?
Đó là kết quả thí nghiệm năm 2002 của Sigal Barsade: một người trong nhóm thể hiện tâm trạng vui vẻ hay khó chịu thì tâm trạng ấy lan sang những người khác. Nhóm có người vui vẻ hợp tác tốt hơn và ít xung đột hơn.
Project Oxygen của Google tìm ra gì?
Đây là dự án nội bộ bắt đầu năm 2008, phân tích những gì người quản lý được đánh giá cao làm khác. Các hành vi nổi bật gồm hướng dẫn tốt, trao quyền, quan tâm đến thành công và đời sống của nhân viên, lắng nghe. Chuyên môn kỹ thuật không đứng đầu danh sách.
Sếp có nên cho nhân viên biết mình đang có tâm trạng xấu không?
Một câu ngắn giải thích rằng mình đang mệt vì chuyện riêng, không liên quan đến nhóm, thường giúp nhân viên khỏi tự suy diễn và lo lắng. Không cần kể chi tiết. Điều làm nhân viên căng thẳng là đoán mà không biết lý do.
Quản lý có trí tuệ cảm xúc có phải là quản lý dễ dãi?
Không. Họ vẫn đưa ra quyết định khó và nói "không" khi cần, nhưng làm điều đó một cách tôn trọng: nói rõ lý do, nói riêng, cho người nghe thời gian phản ứng và không hạ thấp con người.
